“Erkenning is vaak belangrijker dan geld” schrijft Peter Henk Steenhuis in Trouw. Uit een enquete blijkt dat een kwart van alle werknemers nooit een compliment krijgt. Een vijfde van de werknemers voelt zich niet gewaardeerd. Een gemiste kans want waardering motiveert en maakt productiever. Steenhuis heeft geen hoge pet op van managers. Ze missen in zijn ogen vaak de skills (empathisch vermogen, een luisterend oor en een echt gesprek kunnen voeren) en hebben een te grote focus op efficiency en output. Onkunde stelt hij. Heeft hij gelijk? Een perspectief.
Organisaties hebben altijd een doel en managers spelen daarbij een rol. Waar medewerkers de kerntaken uitvoeren, daar sturen managers op efficiency en output. Zij zijn resultaatverantwoordelijk en leggen verantwoording af aan bestuurders. Die worden op hun beurt weer gecontroleerd door commissarissen. Zo zijn er maar liefst drie controlerende sturingslagen bedacht om grip te houden het resultaat van de organisatie.
Als resultaten ondermaats uitpakken rollen er vroeger of later koppen. Aan de top maar ook op de vloer. Medewerkers en management ontwikkelen zo een “systeem” met een grote gerichtheid op efficiëncy. Niks mis mee, echter het moet niet leiden tot blindstaren.
Een organisatie is een collectief van mensen die hun kracht, kennis en kunde bundelen om een doel te bereiken of in een behoefte te voorzien. Werk betekent iets voor anderen, en daarmee stem je die betekenis toch af? Wat als een organisatie zich niet meer afvraagt: is wat wij doen, en hoe wij het doen, nog steeds goed? Voorzien wij nog in de behoefte van de mensen die wij zien als onze clienten?
“Goed werk” leveren maakt werken zinvol. Goed werk waarderen is daarmee een bron van zingevende energie. Het houdt organisaties vitaal, in de betekenis van levensvatbaar. De kunst van het waarderen hangt samen met levenskunst. Het is een vorm van zingeving in de context van werken. Een flinke opgave in een tijd waarin fusies en reorganisaties aan de orde van de dag zijn. Waar marktwerking en concurrentie is. De complexiteit neemt alsmaar toe. In de zorg, het onderwijs, de wijkteams werken professionals part-time met flexibele contracten. Of je nu in loondienst werkt, gedetacheerd bent, uitzendkracht of zzp’er, je werkt zowel thuis als op kantoren met flexplekken, neemt deel aan meerdere teams, bent inzetbaar op meerdere locaties en moet zelforganiserend samenwerken met andere professionals. In zulke complexiteit is het niet zo gek dat de aandacht voor “goed werk” er soms bij in schiet. Hoe schep je een kwalitatief moment om af te stemmen in al deze agenda’s?
Ik trek als coach op met managers en teamcoördinatoren. Zij moeten het nieuwe werken “managen” om goede zorg, goed onderwijs, kortom goed werk, te organiseren. Ze hebben hun handen vol aan het rondbreien van roosters, met daarin soms nachtdiensten. Zelf werken ze vaak mee om zieke, uitgevallen of zwangere collega’s op te vangen. Cliënten en collega’s laat je immers niet stikken. Ik heb diep respect voor hun toewijding. Het raakt mij, vooral in de zorg en ggz, dat zij vaak het gevoel hebben dat zij bezig zijn met “overleven.” Waar haal je dan nog de tijd vandaan voor reflectie en zingeving? Je bent allang blij dat je het programma kunt draaien met kunst en vliegwerk.
Dat waardering op het werk er bij inschiet ligt dus niet alleen aan de skills of focus van managers; het heeft ook te maken met de complexe context waarin dat werk zich afspeelt. Resultaatgerichtheid en efficiency zijn “voelbaar” in onze hele samenleving en het houdt dus ook onze organisaties in haar greep. Tegen deze achtergrond schiet het waarderen van medewerkers, er zomaar bij in. Daarmee zetten we iets op het spel.
Mensen hebben waardering namelijk broodnodig. We zijn relationele wezens met de universele behoefte om gezien te worden in wie wij zijn, en wat wij doen. Wij zijn niet alleen rationeel; wij zijn ten diepste ook emotioneel, en vatbaar voor gevoelens. We hebben de oprechte erkenning van anderen nodig om ons mens te voelen. Thuis en op het werk. Wij mensen erkennen elkaar, door elkaar te laten voelen, dat wat we voor elkaar betekenen, van wezenlijke waarde is. Wij zijn relationeel ontzettend verbonden met anderen. Emoties en gevoelens spelen daarin een essentiële rol. Het zijn subjectieve aspecten van een sociale vorm van intelligentie die zich moet zien te verhouden tot de (nu zo dominante) objectief meetbare wereld van wetenschap en techniek. Met dank aan de Verlichting….
“Goed werk” geeft zin en energie. Als geld de brandstof van onze motor zou zijn, dan is waardering de zuurstof die de motor draaiende houdt. Hoe vol de brandstoftank ook is, zonder zuurstof valt de motor stil. Wie niet voelt, dat hij of zij waardevol bezig is, zal zich uiteindelijk “waardeloos” gaan voelen. Die gaat weg of kiest een ander beroep. Wie blijft loopt het risico om ziek te worden en uit te vallen.
Vitale organisaties sturen zowel op resultaat als op “goed werk.” Praktisch betekent dit het organiseren van kwalitatieve momenten waarop dat werk collectief met elkaar wordt afgestemd op de vraag of dat werk “goed” is. Het is een proces van “wegen” dat vraagt om “ander” leiderschap; het vermogen om een professionele dialoog te kunnen begeleiden. Dat is best lastig als je beseft dat het collectief bepalen van wat “goed werk” is, in de kern gaat om het kunnen uitwisselen van emoties en gevoelens door mensen, die sterk van elkaar verschillen. Begeleidingskunde is niet voor niks een vak.