Herkenbaar? De neiging om een collega te willen overtuigen van jouw gelijk? Zet twee collega’s tegenover elkaar, en er ontstaat verbinding als de één de visie overneemt van de ander, en zo diens expertise bevestigt. Er ontstaat echter een afstand als dat overtuigen niet lukt, en ieder met zijn of haar eigen waarheid blijft zitten. Die afstand kan de samenwerking lelijk in de weg gaan zitten. Wat zet je er eigenlijk mee op het spel? En is het te voorkomen? Daarover gaat dit stukje.

Het bewust kunnen kijken naar verschillende perspectieven kun je leren. Ik ging hier in mijn vorige blog uitgebreid op in. Professionals moeten dit vermogen ontwikkelen, als je het mij vraagt, omdat het beroep dat zij uitoefenen, zo sterk relationeel van aard is. Onderwijs is mensenwerk. En elk mens is uniek. Dit gegeven heeft grote consequenties voor het samenwerken. Ik sta hier bij stil, en nodig je uit om met me mee te kijken, naar wat dit betekent. Deze blog had net zo goed over de zorg of maatschappelijk werk kunnen gaan. Of een dienstverlenend bedrijf. Deze week sprak ik een docent, een opleidingsmanager en een oud-student van de hogeschool waar ik zelf ooit werkte. Hun verhalen vormen de aanleiding om dit stukje te schijven.

Dingen hebben geen betekenis van zichzelf; wij geven die eraan. Wij geven onze eigen betekenis, aan wat er om ons heen gebeurt, op basis van ons unieke perspectief van waaruit we naar de wereld kijken. Dit perspectief is opgebouwd uit onze ervaringen en onze emoties en gevoelens daarover. Wij geven zelf betekenis aan wat wij ervaren door wat we erbij voelen. Karl Weick wist dat. Hij beschreef eind jaren 70 dat er er geen objectieve werkelijkheid buiten ons bestaat, maar dat mensen de werkelijkheid voortdurend zèlf met elkaar creëren. Pas achteraf ervaren wij die werkelijkheid als geordend en georganiseerd.

Omdat Weick stelt dat mensen de werkelijkheid zelf actief produceren, beschouwt hij organiseerprocessen als het resultaat van interacties tussen actoren, die voortdurend bezig zijn met te begrijpen wat er in een, voor hen, onvoorspelbare en dubbelzinnige wereld om hen heen gebeurt. Dat proces noemde hij ‘sensemaking’. Om dit begrijpelijk te maken gebruikte hij een voetbalmetafoor.

‘Stel je eens voor dat je scheidsrechter bent, of aanvoerder, speler of toeschouwer van een ongebruikelijke voetbalwedstrijd. Het veld is rond. Er zijn diverse doelen die willekeurig verspreid liggen rondom dat ronde veld. De deelnemers kunnen meedoen, en weer weggaan, wanneer ze dat maar willen. Ook mogen ze meerdere ballen in de wedstrijd brengen, zo vaak ze maar willen. Ze mogen ook zeggen: “Dit hier is mijn doel” wanneer ze maar willen, zo vaak ze maar willen en voor zoveel doelen als ze willen. De wedstrijd wordt gespeeld op een hellend speelveld en wordt gespeeld alsof het van betekenis is.”

Stel je voor dat je, vanuit dit ingewikkeld vertrekpunt, een eerlijke WK finale zou moeten organiseren. Hoe zou je dat dan aanpakken? Een relevante vraag omdat het symbool staat voor de opdracht waarvoor hogescholen staan. We kunnen ons een hogeschool immers voorstellen als een speelveld waarin de actoren bestaan uit docenten, studenten, opleidingsmanagers, beleidsmakers, ouders, de minister van onderwijs en het bedrijfsleven.

Weick zegt in zijn metafoor: “De wedstrijd wordt gespeeld alsof het van betekenis is.” Ogenschijnlijk een detail. Je zou er zomaar aan voorbij gaan. Waarin ligt die betekenis voor hogescholen? Laten we eens naar wat feiten kijken vanuit het perspectief van slechts een van de actoren; de student. Dit voorjaar (2018) deed hogeschool Windesheim onderzoek naar de psychische gezondheid onder 3.000 van haar studenten. Hieruit bleek dat een kwart van hen burnout-klachten had. Bij één op de vijf studenten bestond zelfs het risico op zelfdoding.

In het studiejaar 2017-2018 werden landelijk 453.300 hbo studenten ingeschreven. Een recordaantal. Het bekostigingsmodel gaat uit van een studietijd van vier jaar. De praktijk is anders.  Mijn voormalig collega vertelde dat, op zijn hogeschool, het inmiddels niet ongewoon is dat studenten vier pogingen nodig hebben, om af te studeren. Ook landelijke cijfers bevestigen dat het aantal studenten, dat meer tijd nodig heeft om de opleiding te voltooien, nog steeds groeit. Op dit moment haalt de helft het diploma binnen vijf jaar. Nog eens een vijfde van hen doet daar zes tot acht jaar over. Een op de drie studenten in het hbo verlaat de opleiding dus zonder diploma.

Er staat hiermee iets van waarde op het spel. Hogescholen staan onder druk om de wijze waarop hun onderwijs is georganiseerd te heroverwegen. Maar hoe pak je zo’n veranderingsproces aan, als de actoren daarover hun eigen, sterk verschillende, subjectieve opvattingen hebben?

Eigenwijze docenten zijn niet het “wicked problem” van onderwijs. Zij zijn actoren met een eigen perspectief, net als anderen. Een deel van het oplossen van “wicked problems” is wel dat mensen, bij het duiden van wat er aan de hand is, zich ervan bewust zijn, dat zij de werkelijkheid (actief) zelf produceren. Wie niet in staat is om, vanuit eigen overtuigingen, ook waarderend te kunnen kijken ( en luisteren) naar de overtuigingen van een ander, creëert een afstand tot de mensen met wie je samenwerkt aan oplossingen. Veranderingsprocessen lopen mede daardoor vaak stroef, of zelfs vast. Niet geheel toevallig is naar dit verschijnsel in de VS onderzoek gedaan. Hieruit kwam naar voren dat dit bewustzijn ontbreekt bij iets meer dan de helft van alle hoogopgeleiden. Daarmee is de helft van alle hoogopgeleiden in de VS overtuigd van het eigen gelijk, zonder te kunnen kijken naar het gelijk van een ander. Als dit beeld representatief is voor ons land, is het niet gek dat veranderingsprocessen zo stroef verlopen.Onze overtuigingen worden sterker verdedigd als er iets op het spel staat, dat voor ons van waarde is. Onze emoties en gevoelens doen dan immers harder mee. De zwarte pietendiscussie laat zien hoe afstand, verwijdering, verharding of vastlopen er dan uitziet.

Andre Wierdsma (o.a. auteur van Lerend organiseren en veranderen, ) zei het ooit als volgt: “Een organisatie kun je zien als een verzameling van mensen, die het niet met elkaar eens zijn, en aan doelen werken die niet helder zijn”.

“It’s complicated”. Onderwijsinstellingen worstelen met dit vraagstuk. En zij niet alleen. Ook andere organisaties hebben er last van. Het is misschien wel de grootste uitdaging van deze tijd: het leren hanteren van de toenemende complexiteit om ons heen. Een uitdaging, om maar eens een understatement te gebruiken..

Onze achtergrond (Begeleidingskunde) gaat over het begeleiden van zulke veranderingsprocessen en het hanteren van complexiteit. Ons jonge collectief Vitanimo begeleidt organisaties, en teams binnen organisaties, die stoeien met wat wij “wicked problems” noemen. Complexe, gelaagde en daarmee “taaie” vraagstukken die niet zomaar opgelost kunnen worden met een oorzaak – gevolg redenatie. Vraagstukken waarvan het nog maar de vraag is of deze überhaupt bevredigend kunnen worden opgelost.

Wij trekken samen op met onze opdrachtgevers bij het in gang zetten van verandering en verbeteren van de onderlinge samenwerking. Ook is er soms een “potje” voor professionalisering van waaruit we teams mogen begeleiden. Nodig ons eens vrijblijvend uit om deze visie op veranderen, en bijbehorende aanpak, te presenteren of toe te lichten, of vraag ons een workshop rondom dit thema te organiseren gericht op de samenwerking in teamverband.